企业文化理论之父埃德加•沙因:一切文化问题,一定先聚焦业务问题

2020-04-16 12:26:19 94488 :中美能源


企业文化理论之父埃德加•沙因:一切文化问题,一定先聚焦业务问题


内容来源:2018年6月30日下午,在“ISODC中国首届全球高管组织发展峰会”上,麻省理工斯隆商学院荣誉退休教授、“企业文化之父”埃德加•沙因Edgar Schein博士进行了以“领导力及企业文化变革”为主题的分享。


请您先思考:



企业为什么需要文化变革?

什么是企业DNA?

如何管理企业文化变革?


组织发展的基础分为三个层面,文化发展、文化变革以及文化组织都与领导力息息相关。


1

组织文化


一般来讲,很多人将文化定义为员工对工作环境的感受,但如果要更好地理解文化,组织文化的不同层次模型是非常重要的。


层:行为层



如果我来到你们公司,我将会感受到你们的文化。


比如你们是如何工作的,是如何对待优先考虑的问题的,以及如何彼此相处的等等,这是从行为上来定义的。


组织文化有三种不同层次模型:

行为、人工饰物层、价值主张层;

基本隐性假设与价值(DNA)


埃德加·沙因 Edgar Schein


第二层:价值观主张层



我将会看你们是不是一个团队精神较强的公司,包括你们是如何处理与消费者和客户的关系的。


在我观察的过程当中,我会发现你们可能不像是一个团队,更像是一群人组织在一起各做各的,不外乎就是一群绩效的分支,看起来根本就不像个团队。


第三层:基本隐性假设与价值(DNA)



你们自己对自己的组织的假设,比如自己假设自己的组织该这样或该那样去运行。


但我们要更好地了解你们的组织文化,其实想看的更深的是你们的DNA到底是什么。


这样的DNA才是你们的方法,同时也是你在分配工作、或进行绩效管理时应该有所反应的;另外你们在个人标准的制定之上是不是有一定的规章制度。


千万不要轻易相信自己所假设的文化,

必须要看自己的组织架构和同事的行为,

以及这两者如何在自己的绩效和奖励系统上得到反映。


埃德加·沙因 Edgar Schein


只有这样,你们才能够更好的对自己的文化进行定义。


2

文化DNA


在探讨文化变革与定义时,我们经常会讨论到一个组织的DNA,它不是很明显,但我们可以通过层层追寻找到它。

那么,到底什么是企业的DNA?


其实是我们的信仰,我们的价值观,这个信仰和价值观能够从一开始就让组织变得成功。


企业DNA

其实是我们的信仰,我们的价值观


埃德加·沙因 Edgar Schein


尤其是在早期,创始人以及领导人就已经决定“这就是我们进行运作的原则,这就是我们的价值”。


我们在招募员工时,也要求他们跟我们有同样的价值观,而且我们在创建组织时是以这些价值观为基础的。


尤其是当组织是成功的,这个价值观就没有任何可商量的余地了,因为这已经是公司的一个定性的东西了。我们的创建者已经奠定了价值,这是约定俗成和“不可妥协”的。


DNA通常对于商业变革有所帮助,

但千万不要认为文化变革就是改变文化。


埃德加·沙因 Edgar Schein


同时,必须要意识到价值观是什么,尤其是之后如果想要变革文化时,因为DNA通常对于商业变革有所帮助,但千万不要认为文化变革就是改变文化。


这里遇到一个问题,企业如何辨识DNA?


我们在进行文化变革时是要找到那些文化,找到那些能够帮助我们更好进行工作的DNA或因素,以重新进行管理或架构。


否则变革肯定会失败,因此在进行文化变革时变革的不是整体文化,而是用变革的精神做一些微调。


为什么一定要找到自己的DNA,而且千万不要把自己的假设作为真相?因为尽管这是你们理想的状态,但很有可能现在还没有能力达到这个状态。


如果你想要知道自己的DNA到底是什么,一定要对自己的组织进行一次解剖、进行一些分析,并且问几个问题。


比如,聚集组织各方人士并询问:


组织通常奖励何种行为?

高层的关注点通常有哪些?

高层通常对于哪些未完成事项产生焦虑?

高层忽略和不关注的事项有哪些?


具体来讲:


首先,要确认到底哪些行为应该是我们经常去奖赏的,如果在这个组织当中你想要成功,想要先人一步,你一般会怎么做?


其次,我们的高层最关心的是什么,哪些是他们的关注重点?


然后,我们的高层会释放出怎样的情绪?如果是厌恶,我们就可以反推出他们喜欢或偏爱什么,这就是DNA所决定的了。


最后,一定要注意自己的领导不太关注什么,这可以暗示我们他们不在乎或不尊重的东西。


比如我们非常关注团队的工作,但我们的领导可能在团队工作、或在进行会议时非常不耐烦,可能他们并不相信团队的论责制,而且他们也没有任何的团队奖赏机制,只有个人机制主义。


如果没有这些,就要告诉我们这些组织的价值到底是什么,因为很可能是一种竞争性的个人主义价值观。

3


工作场所变化

对文化的改变力度有多大?


1.企业何时需要进行文化变革?


我个人认为这是绝大部分OD(组织与发展)项目掉进去的地方。


比如我们的客户会说我们需要做文化变革,因为我的文化好像有点问题,然后我们的OD顾问或专家可能不会问为什么,就做分析、做文化变革的项目,但这个“为什么”其实是客户需要的。


所以我希望大家能够帮助客户去辨别他们的问题是什么,以及他们想要解决的问题的什么。


一些历史例子证明,当企业产生了严重的业务问题,并与文化DNA要素失效有关

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